Culture eats Strategy for Breakfast. Woran Veränderung wirklich scheitert …

Wir kennen das alle – natürlich nur von Freunden und Bekannten, nicht aus eigener Erfahrung: Die aus gutem Grund, fest und unwiderruflich gefassten Neujahrsvorsätze wie gesünder zu essen oder mehr Sport zu machen werden schon Anfang Februar von der unaufhaltsam durchbrechenden Macht der Gewohnheit torpediert und sterben dann einen leisen und erbärmlichen Tod. Was bleibt sind anhaltende Frustration und die monatlichen Abbuchungen des Fitnessstudio-Jahresvertrags.

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Ganz ähnlich ergeht es häufig auch den guten Vorsätzen von Unternehmen, im Fachjargon Strategien genannt. Auch diese scheitern in der Regel nicht, weil es ihnen an Sinn, Schlüssigkeit oder Notwendigkeit fehlt, sondern – ganz im Gegenteil – weil sie aus Sicht der Verantwortlichen so sinnvoll, schlüssig und notwendig sind, dass ihre flächendeckende Umsetzung als „Selbstläufer“ und jegliches weiteres Dazutun als unnötiger Aufwand und somit als überflüssig gesehen wird. Und genau wie an dem kalten Sonntagmorgen im Februar, an dem ein plötzlich gefühlter leichter Schmerz im Rücken Grund genug ist, dann doch nicht wie geplant im Wald laufen zu gehen, schlägt auch hier die Gewohnheit erbarmungslos zu, diesmal in Gestalt der oft über Jahre und Jahrzehnte gewachsenen Unternehmenskultur.

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„Wir haben das doch jetzt alles sauber hergeleitet, vereinbart und an alle kommuniziert. Alle haben gesagt, sie hätten verstanden, was und warum es zu tun ist. Warum um alles in der Welt passiert jetzt nichts?“. In der heutigen Zeit kann das lebensbedrohlich sein. Ein Unternehmen, das in Zeiten des Wandels (wie etwa aktuell in den Bereichen Digitalisierung, Mobilität oder Nachhaltigkeit) durch bewusst oder unbewusst retardierende Kräfte daran gehindert wird, sich schnell genug an die sich laufend ändernden Rahmenbedingungen und Spielregeln anzupassen, verliert unweigerlich den Anschluss und ist dann ganz plötzlich „raus aus dem Spiel“.

Die Fähigkeit, die Kultur seines Unternehmens zum einen wirklich zu kennen und sie zum anderen erforderlichenfalls auch gezielt beeinflussen zu können, ist also eine essentielle Voraussetzung für die nachhaltige Umsetzung strategischer Ziele. Was einfacher klingt als es ist, denn mit Unternehmenskultur ist nicht wie häufig angenommen gemeint, wie sehr sich die Mitarbeiter eines Unternehmens für seine Marken und Produkte begeistern, sondern die Summe ihrer individuellen Einstellungen, Wünsche und Gefühle sowie der aus gruppendynamischem Zusammenwirken entstehenden gemeinsamen Normen, Werte und Verhaltensweisen. Und dadurch wird sie für die gewünschte nachhaltige Umsetzbarkeit von Veränderungsbedarfen zum erfolgskritischen Faktor: Werden diese bis auf die unterste Ebene nachvollziehbar und begründet kommuniziert und ihre Umsetzung nachgehalten, oder wird das durch eine als „Lehmschicht“ wirkende mittlere Führungsebene verhindert? Stehen die mit der Umsetzung beauftragten Mitarbeiter wirklich hinter den Strategien, oder herrscht eher die Auffassung, dass „die da oben“ sich schon wieder was Neues ausgedacht haben, was aber wie schon bei den letzten Malen auch dieses Mal wieder wenn überhaupt nicht so heiß gegessen wird wie es gekocht wurde?

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Eine in diesem Sinne positiv wirkende Unternehmenskultur verbindet alle Hierarchieebenen und schafft über Vertrauen eine grundsätzliche Offenheit für Veränderungen. Ein wichtiges Detail dabei ist, dass „gemeinsam“ hier alle an der Wertschöpfung beteiligten Partner miteinschließt, nicht nur Mitarbeiter im rechtlichen Sinn. Kultur macht an organisatorischen Grenzen nicht Halt. Und: Unternehmenskultur lässt sich nicht über einmalige online-Mitarbeiterbefragungen erfassen und schon gar nicht durch Vorstandsentscheidungen über Nacht verändern – auch nicht mit Hilfe von extra dafür eingesetzten und am Ende sogar noch extern rekrutierten Kulturbeauftragten. Voraussetzung für einen wirklich nachhaltigen Wandel der Unternehmenskultur ist eine langfristige, bidirektionale und ehrliche Interaktion zwischen Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitern. Und zwar gar nicht so sehr – wie häufig missinterpretiert – aus reiner Philanthropie (auch wenn ein sich als Nebeneffekt einstellender anständiger und respektvoller Umgang mit den eigenen Mitarbeitern und Führungskräften ja durchaus begrüßenswert ist), sondern primär ganz schlicht zum Wohle des Unternehmens.

Neu erschienen: Bewegende Zeiten – Mobilität der Zukunft

Räumliche Mobilität ist ein menschliches Grundbedürfnis, hierin sind sich alle einig. Wie sie aber in Zukunft konkret aussehen wird, dazu unterscheiden sich die Vorstellungen allerdings deutlich. Technische Entwicklungen wie Elektroantriebe oder autonome Fahrzeuge, digitale Dienste wie online buchbare Fahrzeugfunktionen oder Ride Hailing, Regulatorische Vorgaben für Fahrzeugemissionen, Zulassung von Mobilitätsdiensten oder die Zufahrt in Stadtzentren sowie nicht zuletzt unterschiedliche gesellschaftliche Trends wie Nachhaltigkeit, Urban Living oder auch Digital Culture beeinflussen sich gegenseitig und machen die Frage nach der Mobilität der Zukunft extrem komplex. Wer sie für sich beantworten will tut gut daran, vor der Betrachtung des großen Ganzen den Elefanten in Scheiben zu schneiden und sich mit genau diesen Einflussgrößen einzeln auseinandersetzen.

Zu diesem Zweck habe ich mein neues Buch „Bewegende Zeiten – Zukunft der Mobilität“ verfasst, das ab sofort erhältlich ist. Seit über zehn Jahren tausche ich mich ich intensiv mit internationalen Stakeholdern der Mobilität aus: Fahrzeugnutzer, etablierte Hersteller und Start Ups, Lieferanten, Mobilitätsdienste, Energieversorger, aber auch Journalisten, Investoren, NGOs oder Vertreter von Kommunen und Ländern. Durch diesen so konstruktiven wie kontroversen Dialog konnte ich mir von der Mobilität der Zukunft ein in Summe doch ziemlich vollständiges und stimmiges Bild machen.

Mit meinem Buch möchte ich diese Erfahrung teilen. Die Bestandteile, Mechanismen und Rahmenbedingungen der Mobilität werden allgemeinverständlich und anhand von Beispielen aus der Praxis erklärt und diskutiert – nicht um ein fertiges Meinungsbild zu vermitteln, sondern um jede Leserin und jeden Leser zu befähigen, darauf aufbauend ein individuelles Zukunftsbild und somit eine robuste Strategie zu entwickeln.

Wer die Mobilität der Zukunft verstehen will, muss wissen, wovon sie abhängt. Das sind meiner Erfahrung nach:

  • Technische Trends – wie elektrische Antriebe, autonomes Fahren oder alternative Fahrzeugkonzepte
  • Digitalisierung – wie Function on demand oder Mobility on demand
  • Regulatorik – wie Emissionsgesetze oder Zulassungsbedingungen für neue Fahrzeugkonzepte und Mobilitätsdienste
  • Gesellschaftliche Trends – wie Nachhaltigkeit oder Digital Culture

Mobilitätssysteme

Warum fahren wohl in Innsbruck weniger Menschen mit dem Fahrrad in die Arbeit als in Amsterdam. Warum ist man in Los Angeles ohne Auto verloren, während man es in London eher mit Auto ist? Und warum ist Moskau kein Paradies für Motorroller so wie Barcelona? Wer belastbare Prognosen zur Zukunft der Mobilität machen will, muss die Akzeptanzkriterien für Mobilitätsangebote kennen und wissen, wie sich die Mobilitätsräume hierin unterscheiden.

Heute bestehende Mobilitätsräume unterscheiden sich in ihrer Größe, Einwohnerzahl und Bevölkerungsdichte, in ihrer Struktur (also ob sie ländlich, kleinstädtisch oder urban geprägt sind, monozentrisch mit dicht bebautem Altstadtkern wie München oder flächig mit vielen Einzelzentren wie das Ruhrgebiet), in ihren topologischen und klimatischen Gegebenheiten, der vorhandenen Verkehrsinfrastruktur, aber zum Beispiel auch in der Verfügbarkeit finanzieller Mittel und der Aufgeschlossenheit der lokalen Behörden für neue Konzepte und Angebote.

Von all dem hängt ab, welche Mobilitätsangebote in einem bestimmten Mobilitätsraum möglich sind und auch akzeptiert werden. Diese Rahmenbedingungen werden in meinem neuen Buch „Bewegende Zeiten – Mobilität der Zukunft“ eingehend diskutiert, damit sich die Leserin oder der Leser ein robustes Bild davon machen kann, wie sich die Menschen dort in Zukunft fortbewegen werden.

E-Mobilität

BEV, HEV, PHEV, EREV, FCEV – wo liegt denn da jetzt der Unterschied? Werden Lithium-Ionen-Batterien immer besser und billiger – oder irgendwann doch von Wasserstofftanks abgelöst? Macht Vehicle to Grid Öko-Strom profitabel und senkt dabei die Kosten der Fahrzeugnutzung? Wer E-Mobilität als Megatrend belastbar bewerten möchte, muss sich mit ihren Komponenten und ihrer Anwendung auseinandersetzen, aber auch ihre Wechselwirkung mit Mobilitätsdiensten oder der Energiewirtschaft verstehen.

Der Blick auf die Zulassungszahlen zeigt, wie nachhaltig die Weichen in Richtung E-Mobilität gestellt sind, der Blick in die Medien, welch tiefgreifender Wandel daraus für das gesamte automobile Ökosystem resultiert: In die Reihen der Fahrzeughersteller und Lieferanten drängen sich unaufhaltsam neue Player, neue Komponenten wie speziell Antriebs-Batterien bieten immense technische und wirtschaftliche Chancen und Risiken, die erforderliche Ladeinfrastruktur erzwingt neue Kooperationen zwischen Automobilherstellern, Energieversorgern und Kommunen.

Wer den Megatrend E-Mobilität für sich seriös bewerten und etwa verstehen möchte, ob PHEV wirklich nur eine Zwischenlösung sind, ob Wasserstoff als Energieträger für Pkw eine Zukunft hat, oder ob in Technologien wie Vehicle to Grid und Battery 2nd Life ökonomisches und ökologisches Potenzial steckt, muss sich mit allen seinen Aspekten auseinandersetzen. Die objektive und solide Basis dafür finden Sie im Kapitel „Elektromobilität“.

Autonomes Fahren

Ein Auto, das von alleine fährt? Klingt super, aber mal Hand aufs Herz: Mit welchem Gefühl würden sie ihr Kind morgens in einen fahrerlosen Schulbus steigen lassen? Und: Würden sie sich selbst ein Fahrzeug ohne Lenkrad kaufen? Auch wenn die nötige Technik verfügbar ist, bleiben hinsichtlich der Zukunft autonomer Fahrzeuge nicht nur bei den Nutzern, sondern auch bei Herstellern, Gesetzgebern und Kommunen wichtige Fragen offen, für deren Beantwortung ein Gesamtverständnis erforderlich ist.

Die Vorstellung, von einem fahrerlosen Auto ans Ziel gebracht zu werden, ist sicher faszinierend. Die Technik dazu schreitet bei den Herstellern stufenweise voran, TESLA etwa bietet gerade eine „Full Self-Driving Option“ als Beta Test an. Bis man sich aber wirklich entspannt auf die Rückbank seines Fahrzeugs legt, während es von alleine weiterfährt, wird es aber wohl doch noch dauern.

Gleichzeitig entpuppen sich allerdings viele der als Vorteile des autonomen Fahrens aufgeführten Optionen – wie während der Fahrt schlafen oder arbeiten, sein Fahrzeug alleine ins Parkhaus fahren lassen oder auch dann Auto-mobil sein zu können, wenn man selbst keines fahren darf oder möchte – bei näherem Hinsehen als reine Vorteile des gefahren Werdens gegenüber dem selber Fahren und sind völlig unabhängig davon, ob nun ein Automat oder ein Mensch fährt.

Ob und für wen autonome Fahrzeuge wirklich Vorteile bringen wird im Kapitel „Technologische Trends: Autonomes Fahren“ ausführlich diskutiert.

Digitalisierung

Natürlich: Das mit der Digitalisierung in der Mobilität haben wir alle längst verstanden: Unsere Fahrzeuge sind connected. Wir sind, kaufen und buchen permanent online. Wir arbeiten agil und haben Krawatte und Budapester gegen Vollbart und Sneakers eingetauscht. Aber haben wir auch den damit verbundenen kulturellen Wandel im Blick, der sich sowohl bei den Kunden als auch bei den Mitarbeitern vollzieht, die wir in Zukunft auf den sich jeweils massiv verändernden Märkten gewinnen wollen?

Beim Thema digitaler Wandel und Mobilität fällt der erste Blick auf technische Veränderungen. Hier führt die Verfügbarkeit von Smartphones zusammen mit der Vernetzung von Autos im IoT und der Anwendung von KI zu völlig neuartigen Fahrzeugfunktionen und Serviceangeboten und verbessert gleichzeitig die dahinter liegenden Geschäftsprozesse radikal und nachhaltig.

Für noch bedeutender als diesen technischen Wandel halte ich allerdings den damit einhergehenden sozio-kulturellen. Persönliche Werte, Verhalten und Arbeitsweisen verändern sich längst nicht nur bei den Millenials, sondern quer durch alle Altersgruppen und die Gesellschaft – und damit eben zum einen bei den Kunden, auf deren Erwartungen ein Unternehmen sein Angebot ausrichtet, aber auch bei den qualifizierten Mitarbeitern, um die es sich heute auf einem sehr engen Bewerbermarkt bemühen muss.

Eine umfassende Analyse der Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Mobilität gebe ich im Kapitel „Digitalisierung“.

Mobilitätsdienstleistungen

Wie wird man ohne auch nur ein einziges Fahrzeug zu besitzen mit zwei Apps in wenigen Jahren zu einem der weltweit führenden Mobilitätsdienstleister? Das Beispiel Uber zeigt die Power und den Speed digitaler Geschäftsmodelle, aber auch die Hürden bei der Umsetzung. Denn: Mobility as a Service Angebote müssen drei Parteien gleichzeitig Mehrwert bringen: Den Nutzern, den Betreibern und den gesetzgebenden Kommunen bzw. Ländern. Nur dann können sie langfristig erfolgreich sein.

Um ohne eigenes Auto voranzukommen waren Taxis oder öffentliche Busse und Bahnen lange Zeit faktisch alternativlos. Diese aus deren Sicht höchst komfortable Situation wirbeln nun seit einigen Jahren neue Player kräftig durcheinander: Neben Car Sharing, der flexibleren Variante des Mietwagens, stehen nun mit Ride Hailing, Car Pooling oder Ride Sharing eine ganze Palette neuer Angebote zum Mitfahren zur Verfügung. Und das längst nicht nur mit Pkw, auch E-Scooter-Sharing, Motorrad-Taxis, Fahrrad-Rikschas oder Seilbahnen zählen dazu.

Doch die neuen Angebote werfen viele Fragen auf: Wann sind Menschen dazu bereit, auf ein eigenes Auto zu verzichten? Welche Fahrzeuge und Ausstattungen eignen sich dafür am besten? Wie können sich private und öffentliche Anbieter zum Vorteil der Kunden aber auch zum eigenen Vorteil sinnvoll ergänzen statt sich zu “bekriegen“? Und: Wie können Kommunen und Gesetzgeber das fördern? Antworten gibt es im Kapitel „Mobilität als Dienstleistung“.

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