Culture eats Strategy for Breakfast. Woran Veränderung wirklich scheitert …

Wir kennen das alle – natürlich nur von Freunden und Bekannten, nicht aus eigener Erfahrung: Die aus gutem Grund, fest und unwiderruflich gefassten Neujahrsvorsätze wie gesünder zu essen oder mehr Sport zu machen werden schon Anfang Februar von der unaufhaltsam durchbrechenden Macht der Gewohnheit torpediert und sterben dann einen leisen und erbärmlichen Tod. Was bleibt sind anhaltende Frustration und die monatlichen Abbuchungen des Fitnessstudio-Jahresvertrags.

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Ganz ähnlich ergeht es häufig auch den guten Vorsätzen von Unternehmen, im Fachjargon Strategien genannt. Auch diese scheitern in der Regel nicht, weil es ihnen an Sinn, Schlüssigkeit oder Notwendigkeit fehlt, sondern – ganz im Gegenteil – weil sie aus Sicht der Verantwortlichen so sinnvoll, schlüssig und notwendig sind, dass ihre flächendeckende Umsetzung als „Selbstläufer“ und jegliches weiteres Dazutun als unnötiger Aufwand und somit als überflüssig gesehen wird. Und genau wie an dem kalten Sonntagmorgen im Februar, an dem ein plötzlich gefühlter leichter Schmerz im Rücken Grund genug ist, dann doch nicht wie geplant im Wald laufen zu gehen, schlägt auch hier die Gewohnheit erbarmungslos zu, diesmal in Gestalt der oft über Jahre und Jahrzehnte gewachsenen Unternehmenskultur.

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„Wir haben das doch jetzt alles sauber hergeleitet, vereinbart und an alle kommuniziert. Alle haben gesagt, sie hätten verstanden, was und warum es zu tun ist. Warum um alles in der Welt passiert jetzt nichts?“. In der heutigen Zeit kann das lebensbedrohlich sein. Ein Unternehmen, das in Zeiten des Wandels (wie etwa aktuell in den Bereichen Digitalisierung, Mobilität oder Nachhaltigkeit) durch bewusst oder unbewusst retardierende Kräfte daran gehindert wird, sich schnell genug an die sich laufend ändernden Rahmenbedingungen und Spielregeln anzupassen, verliert unweigerlich den Anschluss und ist dann ganz plötzlich „raus aus dem Spiel“.

Die Fähigkeit, die Kultur seines Unternehmens zum einen wirklich zu kennen und sie zum anderen erforderlichenfalls auch gezielt beeinflussen zu können, ist also eine essentielle Voraussetzung für die nachhaltige Umsetzung strategischer Ziele. Was einfacher klingt als es ist, denn mit Unternehmenskultur ist nicht wie häufig angenommen gemeint, wie sehr sich die Mitarbeiter eines Unternehmens für seine Marken und Produkte begeistern, sondern die Summe ihrer individuellen Einstellungen, Wünsche und Gefühle sowie der aus gruppendynamischem Zusammenwirken entstehenden gemeinsamen Normen, Werte und Verhaltensweisen. Und dadurch wird sie für die gewünschte nachhaltige Umsetzbarkeit von Veränderungsbedarfen zum erfolgskritischen Faktor: Werden diese bis auf die unterste Ebene nachvollziehbar und begründet kommuniziert und ihre Umsetzung nachgehalten, oder wird das durch eine als „Lehmschicht“ wirkende mittlere Führungsebene verhindert? Stehen die mit der Umsetzung beauftragten Mitarbeiter wirklich hinter den Strategien, oder herrscht eher die Auffassung, dass „die da oben“ sich schon wieder was Neues ausgedacht haben, was aber wie schon bei den letzten Malen auch dieses Mal wieder wenn überhaupt nicht so heiß gegessen wird wie es gekocht wurde?

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Eine in diesem Sinne positiv wirkende Unternehmenskultur verbindet alle Hierarchieebenen und schafft über Vertrauen eine grundsätzliche Offenheit für Veränderungen. Ein wichtiges Detail dabei ist, dass „gemeinsam“ hier alle an der Wertschöpfung beteiligten Partner miteinschließt, nicht nur Mitarbeiter im rechtlichen Sinn. Kultur macht an organisatorischen Grenzen nicht Halt. Und: Unternehmenskultur lässt sich nicht über einmalige online-Mitarbeiterbefragungen erfassen und schon gar nicht durch Vorstandsentscheidungen über Nacht verändern – auch nicht mit Hilfe von extra dafür eingesetzten und am Ende sogar noch extern rekrutierten Kulturbeauftragten. Voraussetzung für einen wirklich nachhaltigen Wandel der Unternehmenskultur ist eine langfristige, bidirektionale und ehrliche Interaktion zwischen Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitern. Und zwar gar nicht so sehr – wie häufig missinterpretiert – aus reiner Philanthropie (auch wenn ein sich als Nebeneffekt einstellender anständiger und respektvoller Umgang mit den eigenen Mitarbeitern und Führungskräften ja durchaus begrüßenswert ist), sondern primär ganz schlicht zum Wohle des Unternehmens.

Making Connected Cars Work. Die nächste Dimension der Automobilentwicklung.

Automobilentwicklung

In der Produktentwicklung waren Pkw sicherlich schon immer eine der größten Herausforderungen. Im Gegensatz zu den meisten anderen Produktkategorien werden ihre kundenrelevanten Funktionen und Eigenschaften wie Agilität, passive Sicherheit, Fahrkomfort oder Karosserie- und Interieurdesign nicht durch ein bestimmtes Bauteil wie etwa Motor, Karosserie, Sitze, Antriebsstrang oder Fahrwerk erfüllt, sondern durch ein komplexes Zusammenspiel vieler und oft sogar aller dieser Komponenten. Im Laufe der Zeit haben sich jedoch die Grenzen des Systems Auto, das im Rahmen der Fahrzeugentwicklung zu berücksichtigen ist, sukzessive erweitert.

Level 1: Als Autos einfach nur Autos waren. Klassische Gesamtefahrzeugintegration.

Die Entwicklung eines Premium Pkw erfolgte schon immer als eine Abfolge von Entwicklungszyklen. Ab dem ersten Fahrzeugkonzept umfasste jeder dieser Zyklen die Dimensionierung und Konstruktion der Komponenten, deren Erprobung und Optimierung mit virtuellen oder realen Prototypenteilen, und schliesslich deren Zusammenführung zu einem kompletten – wiederum virtuellen oder realen – Fahrzeug, um dieses dann zu testen und in einer nächsten Schleife zu optimieren. Dieser Fahrzeugintegrationsprozess umfasst die richtige Positionierung aller Komponenten innerhalb des Gesamtfahrzeugs unter Berücksichtigung des verfügbaren Platzes und des erforderlichen Abstands (sog. geometrische Integration), die Validierung der Herstellbarkeit (sog. produktionstechnische Integration) und nicht zuletzt die Sicherstellung der oben genannten gewünschten und erforderlichen Fahrzeugeigenschaften und -funktionen (sog. funktionale Integration).

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Sowohl die elektrischen Komponenten wie Leuchten, Fensterheber oder Servolenkung als auch die wenigen elektronischen Geräte wie Motorsteuergeräte, Navigationssysteme oder Antiblockiersysteme waren separate Einzelsysteme, die sich die Stromversorgung teilten, aber unabhängig voneinander liefen. Die konventionellen Fahrzeuge, die aus diesem Fahrzeugentwicklungsprozess der ersten Stufe hervorgingen, waren hochintegrierte und optimierte „Systeme elektromechanischer Komponenten“.

Level 2: Systemintegration. Wie man Computer auf Rädern entwickelt.

Als die Premium-Hersteller nach der Jahrtausendwende dazu übergingen, fast jede Komponente über Software zu steuern und alle diese Komponenten dann zu einem „System von Systemen“ zu verknüpfen, und dabei aber am gewohnten Entwicklungsprozess festhielten, erwies sich dieser schnell als ganz offensichtlich unzureichend. Ohne konsequente Validierung der elektronischen Funktionen fehlte diesen Systemen die erforderliche technische Reife, und speziell frühe Kunden verzweifelten regelmäßig am unvorhersehbaren Verhalten ihrer Fahrzeuge. Vor allem die bis unters Dach mit Funktionen ausgestatteten Flaggschiffe der Luxusklasse überraschten ihre Besitzer durch mit plötzlich und unerwartetes Öffnen von Fenstern und Schiebedächern, Einschalten von Scheibenwischern Abstellen des Motors.

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Um schnell aus dieser peinlichen (und kostspieligen) Situation herauszukommen, beeilten sich die Automobilhersteller, ihren bestehenden Fahrzeugintegrationsprozess durch einen Systemintegrationsprozess zu verbessern, um Hardware und Software umfassend und gemeinsam validieren zu können – zuerst auf Komponentenebene, dann auf Domänenebene und schließlich auf Gesamtfahrzeugebene. Während Änderungen von Steuerungssoftware auf Komponentenebene zuvor in der Regel unkontrolliert durchgeführt wurden, mussten sie sich die Ingenieure nun an einen strikten Freigabeprozess halten, der zu gründlich abgesicherten Hardware-Software-Sets (sog. Integrationsstufen) führte. Auf diese Wiese wurde dann die gewünschte Systemzuverlässigkeit dieses „Computers auf Rädern“ sichergestellt, bevor das Auto das Werk verließ und dem Kunden übergeben wurde.

Level 3: Vernetzte Autos. Dinge im Internet der Dinge.

Obwohl man es nie so genannt hat, war das Autoradio eigentlich die erste datenbasierte Fahrzeugfunktion (wenn auch zunächst analog und nicht digital). Eine funktionierende Komponente allein war nicht ausreichend. Damit das Radio seinen Dienst versehen konnte, mussten auch die Rundfunkstationen kontinuierlich senden. Und so, wie Automobilhersteller auch nie einen Vertrag mit Tankstellen hatten, der diese verpflichtet hätte, Treibstoff und Öl zu liefern, vertrauten sie beim Verkauf von Fahrzeugen mit Radio einfach darauf, dass die Rundfunkstationen auch senden würden. Und: Kein Kunde wäre je auf die Idee gekommen, den Hersteller seines Autos für die Qualität der im Radio empfangenen Inhalte verantwortlich zu machen.

Jahrzehnte später wurde dann die Datenübertragung in die andere Richtung, nämlich vom Auto zu einem Backend-System hin, verwendet, um den Besitzer auf anstehende Servicebedarfe hinzuweisen. Zuerst noch über Diagnosekabel in der Werkstatt, dann über mobile Internetverbindung. Da diese Teleservices jedoch eher auf den Händler als auf den Kunden abzielten, war ihre Zuverlässigkeit eher unkritisch, und ihre Entwicklung verlief nicht als Teil, sondern losgelöst parallel zur Fahrzeugentwicklung.

Wenn jedoch datenbasierte Funktionen wie Audiostreaming, Verkehrsflussinformationen oder Fernbedienung über Smartphones dem Kunden als Teil des Funktionsumfangs seines Fahrzeugs angeboten werden, müssen diese auch als Teil des Fahrzeugs mitentwickelt werden. Neben den elektronischen on-board Systemen erfordern solche datenbasierten Funktionen aber auch off-board Elemente, z.B.:

  • Datenanbieter, der die erforderlichen Daten wie z.B. Verkehrsfluss oder Wetterbedingungen liefert.
  • Ein oder mehrere Backend-Server, auf denen diese Daten gesammelt, gespeichert und ggf. vorverarbeitet werden.
  • Ein Mobilfunk-Netzwerk zum Datenaustausch zwischen Autos und Backend-Servern.
  • Zusätzliche vernetzte Systeme, die Daten mit Backend-Servern oder Autos austauschen können wie z.B. Smartphone-Apps oder Internetportale.

Durch diese Erweiterung der Systemgrenzen werden Autos vernetzt, werden zu „Dingen im Internet der Dinge“. Um vernetzte Funktionalität zu gewährleisten, muss zunächst der Fahrzeugentwicklungsprozess diese Off-Board-Elemente mit abdecken. Dann müssen, wie bei jeder anderen Komponente, Qualitätskriterien für die Daten und deren Bereitstellungsprozess definiert werden:

  • Datenverfügbarkeit: Daten müssen zuverlässig und zeitnah generiert, übertragen und aggregiert werden. Die Bereitstellung von z.B. 10 Minuten alten Daten in einem Verkehrsflußinformationssystem macht das System wertlos und führt beim Kunden zu großer Unzufriedenheit. Die Verantwortung für die Datenverfügbarkeit liegt bei den Datenanbietern, aber auch bei Mobilfunk- und Backend-Betreibern.
  • Datenqualität: Auf einer Straße im Stau zu stehen, die im Verkehrsflußinformationssystem als staufrei angezeigt wurde oder festzustellen, dass das Parkaus, zu dem einen das Parksystem geführt hat, ausgebucht ist, sind nur zwei Beispiele dafür, was Kunden passieren kann, wenn Daten zwar verfügbar aber von schlechter Qualität sind. Die Verantwortung hierfür liegt ausschliesslich bei den Datenanbietern.
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Um die ordnungsgemäße Funktion datenbasierter Dienste zu gewährleisten, müssen die Automotive-Entwicklungsprozesse für vernetzte Fahrzeuge geeigneten Methoden, Teilprozesse und Meilensteine enthalten, die eine robuste Bereitstellung von Funktionsdaten gewährleisten solange die jeweilige datenbasierte Funktion verwendet wird.

Vom Produzenten zum Dienstleister. Die fast unbemerkte Transformation.

Die wirklich radikale Veränderung für die Automobilhersteller ergibt sich jedoch aus der Tatsache, dass im Gegensatz zu herkömmlichen Fahrzeugfunktionen, deren Verhalten beim Verbau im Werk eindeutig festgelegt wird, datenbasierter Funktionen in vernetzten Autos vom Hersteller über die gesamte Lebensdauer des Fahrzeugs hinweg rund um die Uhr betrieben werden müssen. Für die Hersteller reicht es also nicht mehr aus, möglichst fehlerfreie Autos auszuliefern und bei Bedarf Reparatur- und Wartungsdienstleistungen zu erbringen; zu ihren Aufgaben gehört es nun eben auch, den Betrieb von Fahrzeugfunktionen kontinuierlich sicherzustellen.

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Dies gilt insbesondere auch für autonome Fahrzeuge. Um diese unter allen möglichen Bedingungen sicher durch den Verkehr zu führen, müssen ihre Steuerungssysteme (die bei weitem komplexeste datenbasierte Automobilfunktion) kontinuierlich eine enorme Datenmenge mit dem Backend austauschen, und jemand (in der Regel der Hersteller) muss dafür sorgen, dass dies dauerhaft, sicher und zuverlässig funktioniert.

Letztendlich müssen sich Organisation und Prozesse an diese Transformation anpassen. Da die laufende Interaktion mit dem Fahrzeug die Aufgaben des „After Sales“ deutlich anreichert, müssen die Unternehmen die Verantwortlichkeiten für den laufenden Betrieb von datenbasierten Funktionen sowie das Management ihrer Qualität klären. Die klassische Silostruktur – Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Aftermarket – ist hier ganz offensichtlich nicht mehr die richtige Antwort.

Talkin‘ Bout a Transformation …

#emobility

Ob nun sehnsüchtig erwartet oder nur widerwillig zugegeben: Inzwischen haben Sie wohl akzeptiert, dass Elektroautos unaufhaltsam auf dem Vormarsch sind. Und auch wenn man mit Sicherheit davon ausgehen kann, dass es auch im Jahr 2050 zumindest an manchen Orten noch Autos mit Verbrennungsmotoren geben wird, sieht es doch so aus, als ob sich Elektrofahrzeuge und Plug-in Hybride in den Städten durchsetzen werden. Weitaus weniger klar ist dagegen – auch wenn es immer mehr öffentliche Ladestationen gibt – wie EV-Fahrer mit der begrenzten Reichweite ihrer Fahrzeuge zusammen mit der wahrgenommenen Knappheit an Lademöglichkeiten zurechtkommen. Und während Sie von ein paar Ingenieuren wieder und wieder zu hören bekommen, dass Brennstoffzellen und Wasserstoff dieses Problem für immer lösen würden, lässt Sie die alptraumhafte Vorstellung eines riesigen Kraters nicht los, der sich nach einem Autounfall mit einem schlecht gewarteten Wasserstofffahrzeug über die gesamte Breite der Autobahn erstreckt.

#mobilityservices

Wenn Sie dann ihre Business-Magazine durchblättern, wird Ihnen immer wieder eingetrichtert, dass sich der Autobesitz, das jahrhundertealte Mobilitätsmuster Nummer eins, als Geschäftsmodell mehr oder minder im freien Fall befindet. Urbane Teenager, deren Väter im selben Alter noch von italienischen Sportwägen träumten, machen nicht einmal mehr den Führerschein. Wo Bahn, Bus oder Fahrrad keine Option wären, würden die Menschen keine Autos kaufen oder leasen, sondern sich ein Auto teilen oder einen Fahrdienst wie Uber rufen, den erschwinglichen und app-gesteuerten Nachfolger dessen, was lange Zeit als Taxi bekannt war. Was Sie aber noch mehr beunruhigt, ist, dass neue digitale Dienstleister bald das gesamte Mobilitätsgeschäft übernehmen sollen, wobei die einstmals stolzen Autohersteller zu einfachen Hardwareanbietern heruntergestuft werden und der öffentliche Personenverkehr um Unterlizenzen betteln muss.

#autonomous

Darüber hinaus hören Sie von den Autoherstellern aber, dass sie bald schon vollautonome Fahrzeuge auf die Straße bringen werden. Nicht nur so etwas wie ein fortgeschrittenes Fahrerassistenzsystem, sondern wirklich Autos, die weder Lenkrad noch Pedale haben, dafür aber viele extrem teure Sensoren und Software, die ausgiebig getestet werden und  ursprünglich für Militärflugzeuge entwickelten Sicherheitsstandards entsprechen muss. Und während Sie sich trotz aller Zuversicht und Vertrauens in die Technik immer noch fragen, wie es solche Autos jemals sicher durch ungesicherte Baustellen oder Schneestürme schaffen sollen und – was noch wichtiger ist – wer, abgesehen von Fahrdienstanbietern, solche Autos dann tatsächlich kaufen möchte, bekommen Sie mit, wie das angekündigte Datum, ab dem diese Robocars die Straßen unserer Städte bevölkern sollten, Jahr für Jahr nach hinten verschoben wird.

#digitalization

Und als ob das alles nicht schon schlimm genug wäre, sagen Ihnen dann einige von den Jungs um Sie herum, die Sneakers und Vollbart tragen und zu Hause E-Sports anschauen, dass Daten das neue Gold sind, dass Big Data noch mehr Gold bedeutet und dass Ihr Unternehmen deshalb agil arbeiten, schnell scheitern und fix etwas anbieten sollte, das Sie zwar als völlig inakzeptabel bezeichnen würden, von denen aber Minimal Viable Product genannt wird, und dass Sie dieses dann skalieren und sich selbst am Ende des Tages einer sogenannten digitalen Transformation unterwerfen sollten. Und das alles natürlich ganz unabhängig davon, ob Sie in der Automobilindustrie, im Bereich der Mobilitätsdienstleistung, Energie, öffentlichen Verkehrsmitteln, Versicherungen, Gesetzen oder wo auch immer tätig sind. Nachdem Sie darüber nachgedacht haben, beschleicht Sie irgendwie das Gefühl, dass das alles zwar nicht wirklich neu aber trotzdem beunruhigend ist. Wenn Sie nur diese vielen komischen IT-Buzzwords verstehen würden.

#change

Wenn Sie in den letzten Jahren irgendwo im Bereich der Mobilität beschäftigt waren, klingt all dies wahrscheinlich seltsam vertraut. Sie, der kampferprobte Manager, jetzt etwas orientierungslos und unbestimmt in diesem überwucherten Dschungel der Mobilität der Zukunft. Wie passt das alles zusammen? Die gute Nachricht ist: Noch nie ist jemand durch Software alleine von einem Ort zum anderen gebracht worden. Aber die Tatsache, dass Fahrzeuge und die Smartphones ihrer Insassen eine exponentiell steigende Datenmenge senden und empfangen, dass sie mit Back-End-Servern und untereinander verbunden sind und dass künstliche Intelligenz aus diesen Daten erstaunliche und wertvolle Informationen schaffen kann, wird nicht nur die Funktionalität von Fahrzeugen und Mobilitätsdiensten verbessern, sondern auch die Art und Weise wie sie entwickelt, produziert bzw. ausgerollt, vermarktet und verkauft werden – und vor allem, wie Fahrzeuge und ihre Privat- oder Firmenkunden nach dem Verkauf bedient werden– dramatisch verändern.

Der Schlüssel zum Überleben und zum Erfolg liegt im Wandel. Letztendlich stellt sich weder die Frage, ob man sich proaktiv an der digitalen Transformation beteiligen sollte, noch wann man es tun sollte (die Antworten sind ja und jetzt). Die einzige Frage ist, wie – und kann von den menschen, die Ihr Unternehmen über die letzten Jahrzehnte dahin gebracht haben, wo es heute steht, in der Regel nicht ausreichend beantwortet werden …

Umzingelt von Idioten – oder lässt sich der Mobilitätswandel nicht doch etwas differenzierter betrachten?

Mobilität bewegt auch die Emotionen 

Ein Blick auf die Kommentare zu entsprechenden Posts hier in LinkedIn oder anderswo belegt: Der Mobillitätswandel betrifft jeden einzelnen sehr direkt – und ist dementsprechend emotional belegt. Vergleichbar zu Themen wie Kernenergie oder Migration gilt: Wer eine andere Meinung vertritt als ich selbst, und diese Meinung – egal ob tatsächlich oder nur angenommen – meine eigenen Lebensumstände bedroht, greift mich persönlich an, und ich schieße dementsprechend schnell und scharf zurück. Eine sachliche Auseinandersetzung bleibt da oft auf der Strecke.

Dabei ist es offensichtlich, dass es die für alle richtige Lösung nicht gibt, ja nicht geben kann. Es hat bezüglich der Mobilität nicht nur jeder seine eigenen individuellen Vorlieben und Prioritäten, es muss auch jeder mit seinem eigenen Rahmen aus individuellen und generellen Sachzwängen zurechtkommen – sei es die persönliche Lebenssituation inklusive der verfügbaren finanziellen Mittel, die lokale Verfügbarkeit bestimmter Mobilitätsangebote samt erforderlicher Infrastruktur oder die jeweils geltende Gesetzeslage.

Wer also den Familienvater, der auf dem täglichen Weg von seinem Haus mit Garage in einer beschaulichen Gemeinde im Landkreis an seinen Arbeitsplatz im nahegelegenen Gewerbepark noch nie im Stau stehen geschweige denn sich Gedanken um einen Parkplatz machen musste, auffordert, sich doch endlich über den Verzicht auf seinen Pkw Gedanken zu machen, wird dabei durchaus begründet auf wenig Verständnis stoßen. Wer umgekehrt im Stadtzentrum wohnt, wo die monatliche Stellplatzmiete in einer Tiefgarage in der Größenordnung der Leasingrate eines Mittelklassewagens liegt, und von seiner Wohnung aus in weniger als einer Viertelstunde mit der U-Bahn ins Büro kommt, ist vermutlich gottfroh, kein eigenes Auto mehr zu besitzen und bei Bedarf Alternativen wie Car Sharing oder Ride Hailing nutzen zu können.

Wandel, ja natürlich. Aber wovon wohin? 

Unbestritten ist: Mit dem eigenen Auto zu fahren galt jahrzehntelang in der Mobilität als Standard, und dementsprechend wurden auch alle anderen Arten der Fortbewegung als Mobilitätsalternativen bezeichnet – völlig ungeachtet der Tatsache, dass diese Alternativen zum Teil schon deutlich länger verfügbar sind und speziell in den Metropolen auch von weit mehr Menschen genutzt werden als eigene Pkw. Fakt ist aber auch: Die aus diesem Standard in den Städten entstandene Verkehrssituation wird von den dort lebenden Menschen – und zwar sowohl von Autofahrern als auch von anderen Verkehrsteilnehmern – tagtäglich und zunehmend als massives, multidimensionales Problem wahrgenommen: Auf der einen Seite durch Verkehrsstaus und Parkplatzknappheit, auf der anderen Seite durch Verschlechterung der Luftqualität, zunehmende Emission von Treibhausgasen und Lärm, Verschlechterung der Verkehrssicherheit und Belegung des knapper werdenden öffentlichen Raums durch fließenden und ruhenden Verkehr. Dass immer mehr Menschen in die Ballungszentren ziehen und dort mit einem eigenen Auto mobil sein wollen, verschärft die Situation dabei unaufhörlich weiter.

Darüber, dass sich an der Verkehrssituation etwas ändern muss, sind sich alle davon Betroffenen einig; darüber aber, wie sich die Probleme tatsächlich lösen ließen und ein entsprechender Wandel konkret aussehen sollte, gehen die Meinungen deutlich auseinander: Wer weiterhin Auto fahren möchte, hofft auf mehr Straßen und Parkmöglichkeiten, sei es durch Erweiterung der bestehenden Verkehrsinfrastruktur oder indem möglichst viele andere auf Mobilitätsalternativen umsteigen. Wem die Emissionsreduzierung am Herzen liegt, der wünscht sich die durchgängige Ablösung von Verbrennungsmotoren durch elektrische Antriebe. Und wer in seiner Umgebung wieder mehr Grünflächen und Platz für alternative Mobilität haben möchte, dem schweben vielleicht Innenstädte ganz ohne private Pkw vor.

Extrempositionen der individuellen Mobilität 

Am Ende ist die reale Mobilitätssituation immer das Ergebnis der Summe der individuellen Entscheidungen, die innerhalb eines Rahmens aus persönlichen Möglichkeiten und Präferenzen, marktseitigen Angeboten, verfügbarer Infrastruktur sowie last but not least regulatorisch/politischen Bedingungen getroffen werden. Der Einzelne entscheidet dabei nicht nur über seinen persönlichen Mobilitätsmodus, er regelt vielmehr über die Nachfrage auch das Angebot an Mobilitätsprodukten und -diensten und beeinflusst durch Wahl einer Partei oder eines Abgeordneten auch die Förderung oder Ablehnung unterschiedlicher Lösungen durch regulatorische Vorgaben. Der Mobilitätswandel wird somit – zumindest in demokratischen Verhältnissen – direkt wie indirekt durch den Mehrheitswillen getragen. und ist deshalb für den Einzelnen oftmals nur schwer zu verstehen und zu ertragen.

In dieser Situation haben heute auf der einen Seite viele Menschen den Eindruck, dass sich Politik und Gesellschaft in immer mehr Dinge einmischen, die früher noch als reine Privatsache waren. Natürlich darf jeder rauchen – aber schon lange nicht mehr überall. Natürlich darf jeder anziehen, was er will – wird aber auch damit konfrontiert, unter welchen Bedingungen seine Kleidungsstücke am anderen Ende der Welt hergestellt wurden. Es darf auch grundsätzlich jeder essen, was er will – muss sich aber Fragen zu Fair Trade, Umweltschutz und Tierwohl gefallen lassen. Das gleiche Gefühl entsteht nun auch in puncto Mobilität: Darf ich denn jetzt nicht mal mehr Auto fahren?

Auf der anderen Seite gibt es Menschen mit anderen persönlichen Werten und Prioritäten, die beispielsweise ökologischer und sozial nachhaltigem Leben und Handeln einen hohen Stellenwert einräumen, wunderbar ohne eigenes Auto zurechtkommen und sich aber durch das Mobilitätsverhalten anderer in ihrer Lebensqualität beeinträchtigt fühlen. Von einem solchen Standpunkt her ist es dann häufig unverständlich, warum jemand um alles in der Welt an seinem eigenen Auto festhalten möchte.

Wie kommt man hier nun als Bürger mit Mobilitätsbedarf, als Mobilitätsanbieter oder auch als Politiker trotz aller Meinungsunterschiede zu vernünftigen und mehrheitsfähigen Lösungen? Unabdingbare Voraussetzung dafür ist die grundsätzliche Annahme, dass Menschen mit einer anderen Meinung als der eigenen diese nicht grundsätzlich aus Dummheit oder Bösartigkeit vertreten, und die darauf aufbauende Bereitschaft, sich in einer Betrachtung des Gesamtsystems sachlich und differenziert auch mit konträren Standpunkte auseinanderzusetzen. Dabei hilft ein Blick auf die Motive, aus denen Extrempositionen vertreten werden. In diesem Sinne sind in den Abbildungen 1 und 2 unterschiedliche Gründe aufgeführt, aus denen die Positionen „Ich fahre mit meinem eigenen Auto und will das auch weiter tun!“ und „Ich besitze kein eigenes Auto und will auch keines!“ eingenommen werden – jeweils absteigend nach Alternativlosigkeit geordnet.

Neben dem Verständnis für die Argumentation der „Gegenseite“ birgt diese analytische Betrachtung noch einen weiteren Vorteil: Sie fördert auch die Defizite der eigenen Argumentation bzw. des eigenen Angebots zu Tage: Wer Pkw verkaufen möchte tut gut daran zu verstehen, warum manche Menschen dieses Angebot nicht oder nicht mehr anspricht, und mit welchen Fahrzeugen oder Diensten Kunden gehalten oder zurückgewonnen werden könnten. Wer dagegen Alternativen zum eigenen Pkw anbietet sollte umgekehrt ganz genau darauf schauen, was denn Menschen dazu treibt, trotz allem weiterhin mit dem eigenen Auto fahren zu wollen.

Machen wir uns keine Illusion: Am Ende wird auch diese Vorgehensweise nicht zu einem Ergebnis führen, mit dem alle glücklich sind. Aber sie macht die Debatten um den Mobilitätswandel spürbar konstruktiver und führt diesen somit klar in Richtung eines Gesamtoptimums.

Coronavirus und Mobilität: Am Ende jedes Tunnels ist Licht.

Die meisten Maßnahmen zur Lösung der durch die Mobilität verursachten Probleme zielen darauf ab, die verfügbaren Mobilitätsoptionen zu verbessern oder zu verbessern, z. B. durch die Entwicklung von Elektroautos mit geringeren oder gar keinen Emissionen, die Ermöglichung des autonomen Fahrens, die Schaffung alternativer Fahrzeugkonzepte, die allgemeine Verbesserung des öffentlichen Verkehrs oder das Angebot innovativer Mobilitätsdienste.

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Wenige Maßnahmen konzentrieren sich jedoch auf die eigentliche Ursache dieser Probleme, nämlich die individuellen Mobilitätsbedürfnisse. Abgesehen von den enorm langfristigen und kostspieligen politischen Bemühungen, monozentrische in polyzentrische Städte umzuwandeln, um dadurch die Menschen in ihrer Nachbarschaft zu halten und somit die durchschnittliche Weglänge zu verkürzen, besteht eine kurzfristige und wirksame Maßnahme darin, die Gesamtzahl der Wege zu reduzieren, indem man persönliche Treffen durch Tele-Kooperationen ersetzt, z. B. Telearbeit, Tele-Learning oder Tele-Diagnose. Doch während die erforderliche Technologie seit vielen Jahren verfügbar ist, blieb ihre Anwendung oft aufgrund eher irrationaler Hürden stecken: Die IT hatte nicht die erforderliche Hard- und Software installiert, Mitarbeiter hatten Hemmungen, einfach zu Hause zu bleiben, Manager fürchteten, die direkte Kontrolle über ihre Mitarbeiter zu verlieren, Professoren wollten die persönliche Interaktion mit ihren Studenten nicht aufgeben, und Patienten zögerten, sich Blutdruck, Puls- oder Körpertemperatur selbst zu messen. Und schließlich war auch der Druck nie so hoch, so dass auch die Notwendigkeit dieser Transformation offensichtlich nicht als so dringend angesehen wurde.

Doch jetzt, da die Maßnahmen zur Eindämmung der Verbreitung von Covid 19 dazu führen, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter auffordern, wann immer möglich von zu Hause zu arbeiten, Schulen und Universitäten schließen, Arzttermine verschoben werden und persönliche Treffen generell auf ein Minimum reduziert werden, erhält die Telekooperation einen echten Schub. Da es keine Alternativen mehr gibt, werden die Menschen aktiv, nutzen die Technologie zum ersten Mal – und erkennen dann nicht nur, wie einfach und komfortabel es funktioniert, sondern auch, wie viel Zeit sie sparen können, die sie früher unterwegs verbracht haben. Und darüber hinaus wird deutlich, dass Hard- und Software für die Telekooperation ganz klar zur sogenannten kritischen Infrastruktur gehören und dass ihre Verfügbarkeit und Leistung entsprechend gesichert werden sollte.

Abgesehen von all den schwerwiegenden und weltweiten Auswirkungen, die die Corona-Pandemie noch eine ganze Weile haben wird, wird der Schub für die Tele-Kooperation und dessen positive Nebenwirkungen für die Mobilität sicherlich bestehen bleiben.

Geschäftsreisen im Post-Coroniticum

Eine weitere neue Erfahrung: Letzten Monat hatte ich meine jährliches Performance Review  – dieses Mal zum ersten Mal über Skype. Und während ich daran denke, dass in vielen Unternehmen dafür vor noch nicht allzu langer Zeit Menschen von überall auf der Welt eingeflogen worden wären, beobachte ich auch Recruiter, die Vorstellungsgespräche online führen, Agenturen, die Pitches via Videokonferenz geben, Händler, die Verträge over-the air verhandeln und abschließen, und sogar Berater, die mit ihren Kunden über webbasierte Kollaborationsplattformen interagieren.

Nachdem wir uns nun alle mehr oder weniger daran gewöhnt haben, Teambesprechungen oder Regeltermine von unserem behelfsmäßigen Homeoffice aus wahrzunehmen, stellt die oben genannte Art der Interaktion sicherlich die nächste Ebene der Telearbeit dar. Hat man dafür lange Zeit die persönliche Begegnung zumindest in den allermeisten Fällen als unverzichtbar angesehen, beweist uns jetzt die unfreiwillige Praxiserfahrung in der  Coronavirus-Situation, dass all dies in durchaus vernünftiger Weise möglich ist, auch ohne sich face-to-face zu treffen.

Was bedeutet das also für die – hoffentlich nahe – Zukunft, wenn das Coronavirus uns verlassen haben wird? Will dann jemand die Zeit wieder zurückdrehen und Stunden in Auto, Zug oder Flugzeug verbringen, nur um seinem Gesprächspartner eine Stunde lang persönlich zu treffen? Eher nicht. Das wiederum führt aber ganz offensichtlich zu drängenden strategischen Fragen zur Zukunft der Geschäftsreisen. Als Fluggesellschaft oder Eisenbahngesellschaft: Werden sich die Passagierzahlen vollständig erholen, oder folgen sie eher einem L als einem U oder V? Und als Autohersteller: Wird die Reichweite als gebetsmühlenartig genannter Hauptvorteil von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor gegenüber Elektrofahrzeugen für die Kaufentscheidung immer noch so entscheidend sein? Ich bin überzeugt, dass ein Großteil der Veränderungen, die wir jetzt in unseren Routinen und Prozessen umsetzen müssen, bleiben werden …

Erstveröffentlichung auf LinkedIn am 8. Januar 2020